▲▲▲ 서울시창작공간 문래예술공장
▲▲ 인천아트플랫폼
▲ 경기창작센터

서울시창작공간은 서울시가 서울문화재단에 위탁(기간 3년)을 맡겨 운영하고 있는데 지역별로 11개 공간이 산재한다는 특징이 있다. 운영조직은 재단 대표 하에 단장을 포함, 중앙의 총괄지원조직과 각 공간별 조직으로 구성된다. 중앙조직은 단장, 기획행정(3, 이하 괄호 안 인원수), 시설관리(1), 홍보마케팅(1), 온라인홍보(1) 등 7명으로, 공간별 조직은 규모에 따라 총괄매니저(1), 기획행정(1~3), 행정스태프(2~4) 등 탄력적으로 구성되어 있다. 서울시창작공간의 특징은 분산되어있는 공간별 특성화와 다양한 운영방식을 추구한다는 점이다. 그 때문에 재단이 원하는 중앙집중식 관리가 현실적으로 어려워 행정상 관리통제가 강화되었고 행정절차가 많아졌다(시→재단→창작공간추진단→개별공간→예술가/단체). 또한 각 공간의 총괄매니저와 담당직원들의 역량과 업무 태도에 따라 공간별 편차가 매우 크다. 또한 공간의 실제 프로그램 기획ㆍ운영은 외부공모나 민간예술가(기획자 포함)를 통해 조달함으로써 직원들은 기획업무보다는 행정업무에 치중하게 되는 구조이다. 예산의 경우, 총 예산의 약 65%가 경상운영비이며 사업비는 약 35% 정도로 창작공간의 특성상 예산의 불균형이라는 우려를 지울 수 없다. 여타 문화시설과 달리 창작공간은 상당한 숫자의 예술가들이 상주하거나 프로그램 운영에 참여하므로, 시설의 대부분을 예술가들이 직접 활용하는 셈이다. 따라서 최소 인력을 제외하고는 예술가(단체)들의 자율적 운영공간으로 전환하는 것이 경상운영비를 절감하면서도 공간효율성을 높이는 지름길이다.

인천아트플랫폼은 시가 인천문화재단에 2년 단위로 위탁하고 있다. 아트플랫폼 관장 직제 하에 학예팀장이 기획·행정업무를 총괄하고, 시설관리(1), 예산회계 및 공방프로그램 담당(1), 레지던시 및 국제교류 담당(1), 공연담당(1), 레지던시 프로그램 담당(1), 학술교육 담당(1), 업무보조(2) 등 총 9명으로 구성되어 있다. 시각 및 공연 등 다양한 프로그램 운영을 위한 업무분장이 비교적 잘 되어있는 편이지만, 공간의 크기와 프로그램의 양, 두 가지 업무의 중복담당자가 있는 것으로 보아 일부 직원의 경우 업무 부담이 상당히 높을 것으로 보인다. 2011년 예산은 총 13억 원으로서 경상운영비 8억(62.5%), 사업비 5억(37.5%)의 비중이다. 플랫폼 운영자 측에서는 정상적인 사업비를 10억 원 정도로 추산하고 있다.

경기창작센터는 경기도의 재산이지만 경기도미술관이 독자적으로 운영하는 기관으로 미술관장 하에 학예팀과 행정지원팀으로 구성되어 있다. 학예팀은 팀장, 학예업무 및 프로그램 기획(2), 학예업무 및 프로그램 기획 어시스턴트(2) 등 5명, 행정지원팀은 팀장 겸 행정업무(1), 시설관리(1), 총 8명(관장 포함)으로 구성되어 있다. 그 외 도내 문화계 인사들과 공무원으로 구성된 추진위원회와 국제전문가들로 구성된 자문위원회를 두고 있다. 학예팀과 행정팀으로의 업무분장은 각자의 전문성을 살릴 수 있어 효율적 운영이 가능한 구조로 보이나, 시설규모를 고려할 때 인력과 예산이 매우 적은 편이다. 2010년의 예산은 20억 원 정도였으나 올해, 도의 재정악화로 16억 원으로 줄었다.

행정-학예ㆍ기획업무의 구분 필요

세 기관의 운영구조 중 업무의 전문성 확보를 위해서는 학예업무와 행정업무의 명확한 구분이 바람직하다. 그리고, 공간 활성화와 예산절감을 위해 민간전문가들이 공간운영 및 사업에 적극 참여할 수 있는 틀을 만드는 것도 중요하다. 또한, 복잡한 행정위계와 절차를 간소화하는 것도 인력 및 예산절감에 도움이 된다. 또한 서울처럼 여러 개의 공간을 효율적으로 관리하기 위해서는 각 공간 운영직원 선발시 전문성과 리더십을 갖춘 인재를 등용하고 그에 합당한 운영권한을 부여하는 것이 중요할 것이다.

이때 중앙조직의 역할은 공통분모인 프로그램 관리와 홍보, 전략수립 등으로 한정하는 것이 바람직하다. 서울과 인천의 경우 위탁기간이 2년(인천)에서 3년(서울) 단위로 되어있어 운영평가에 따라 운영권이 가변적이라는 점도 특징적이다. 이에 따라 서울시창작공간추진단은 재단 내에 사실상 TFT로 배치되어 있고, 인천문화재단은 특별운영사업으로 별도 관리하고 있어, 창작공간 운영이 아직은 제도로 정착되지 못하고 시험운영 단계에 있음을 알 수 있다.

예술가에 대한 전방위적 지원

2세대 창작공간의 프로그램들은 기존 문화시설과는 달리 예술생산자, 매개자, 시민사회, 공공기관 등 여러 주체들이 참여해 운영하는 특징을 보여준다. 세 창작공간의 공통 프로그램(나아가 전국 창작공간의 공통)인 예술가지원, 국제교류, 지역연계 프로그램서울시창작공간 프로그램 상세보기｜ 경기창작센터 프로그램 상세보기｜인천아트플랫폼 프로그램 상세보기을 살펴보자.

▲▲ 인천아트플랫폼 작가프레젠테이션
▲ 경기창작센터 오픈스튜디오

▲▲ 서교예술실험센터 시민프로그램
▲ 커뮤니티댄스 워크숍 (엄마와 딸)
인천아트플랫폼

창작스튜디오 네트워크 포럼(2010.8)
경기문화재단 주최

2세대 창작공간이 3년차가 되면서 이제는 성과를 내놓아야 하는 시점이 됐다. 지방자치단체나 운영기관 입장에서 부담스러울 것이다. 그뿐만 아니라 새로운 3년(혹은 2년)에 대비해 지속가능한 운영구조를 만드는 것도 큰 숙제다. 이를 위해서는 비용 절감과 전문성 강화가 필수적인데, 서울시의 경우, 여러 개의 상이한 공간을 효율적으로 운영하기란 현실적으로 매우 어려우므로 새로운 모색이 필요할 것으로 보인다. 구체적으로는, 총 11개에 이르는 공간 중 일부 특화된 3~4개 정도의 공간을 민간공모를 통한 위탁을 시도해보는 것은 어떤가. 예를 들면 연희문학창작촌과 같이 공공재단보다는 민간예술계의 전문성이 더 필요한 공간이나, 서교예술실험센터나 문래예술공장처럼 지역예술생태계 지원을 목적으로 설립된 공간을 민간이 운영하게 하는 방안이다. 이럴 경우 공공재단과 민간예술계가 선의의 경쟁 속에서 상호발전을 도모할 수 있으며 결국 운영전문성과 예산절감효과라는 두 마리를 한꺼번에 잡는 지름길이 될 것이다.

또한 새롭게 창작공간을 준비하는 지방자치단체는 우선 공간을 운영해보면서 단계적으로 시설을 갖추어 나가길 적극 제안하고 싶다. 과도한 초기 시설투자는 지속가능한 운영의 발목을 잡는 요인이 될 수 있다. 과도한 예산투여는 조기 성과측정이라는 부메랑이 되어 돌아와 운영주체를 매우 조급하게 만드는 채찍이 되기 쉽다. 또한 시설조성방법도 기존의 관급 공사에 맡길 것이 아니라 창작공간을 예술가들이 자율적으로 실험하고 만들어볼 수 있는 기회를 갖게 하는 것이 매우 중요하다. 그렇게 해야만 정말 개성적인 ‘작품’으로서의 창작공간이 만들어질 수 있다. 이를 위해서는 지방자치단체장이 확신을 갖고 민간전문가와 파트너십을 구축하여 추진할 필요가 있다.