전업을 전제로 2000년에 창단된 극단 도모는 경영적 측면에서 안정된 수입과 투명한 지출을 목표로 성장해왔다. 2006년, 2008년에 걸쳐 전문예술단체로 인증을 받았으며 보다 체계적인 단체구성을 위해 2008년 (사)문화프로덕션 도모라는 이름으로 법인등록을 했다. 도모가 체계적인 단체를 지향하게 된 데는 이유가 있다. 공연제작과 그 외의 공연관련 활동을 위한 계약에 있어서 전문예술단체인증서와 무관하게, 법인과 개인(또는 임의단체)이 확실히 다른 입장이 되는 것을 직접 경험을 했기 때문이다. 더불어 공연제작과 공연기획, 문화예술교육사업의 파트별 성장이 요구되었고, 지역예술축제와 함께 지역문화발전에 적극적으로 참여하기 위해서는 단체의 성격변화가 필연적이었다. 그러던 중 사회적기업 설명회를 참관하게 되었고 사회적기업의 성격이 도모와 일정부분 일치했고, 인건비 지원은 물론 경영, 노무 컨설팅을 지원한다는 소식에 2009년에 예비사회적기업을 신청하게 되었다.

필연적 경영변화, 대비 필요

예비사회적기업으로 선정된 이후 ‘사회적일자리창출사업’을 통해 기존 인원의 1.5배가 넘는 신입사원을 추가로 입사시킬 수 있었다. 여기서 중요한 것은 기존의 인원은 물론 자원봉사로 참여했던 사람까지도 ‘사회적일자리창출사업’의 지원 대상으로 참여할 수 없다는 것이었다. 따라서 다양한 공고와 주위의 소개를 통해 새로운 인력을 찾아야만 했다. 그 결과 새롭게 입사한 신입사원 중 공연예술활동 경력자는 35%, 나머지 65%는 무경험자였다. 이렇게 도모는 기존 인력을 포함한 총인원 27명이 근무하는 중소기업의 규모를 갖추게 되었다.

그러나 문제는 예상보다 빨리 다양한 곳에서 터져 나오기 시작했다. 첫째는 공간과 기반시설 부족, 둘째는 경영노하우와 관리자 부재-기존 단원의 관리자로서의 경험부족-로 인한 운영미숙, 셋째는 관리자부재로 인한 신입사원 방치이다. 이러한 문제는 증가한 인원에 비해 부진한 수입, 늘어난 지출-인건비와 복리후생비 등 기타 운영비-로 인해 더욱 가중될 수밖에 없었다. 이러한 악순환은 약 1년간 지속되었으며, 갑작스러운 변화에 적응하지 못하는 인력도 생겨났다. 따라서 경영정상화를 위해 비경제적으로 판단되는 인원을 정리하였으며, 사회적기업으로서의 역할과 의무, 나아갈 방향 등을 지속적인 전체교육을 통해 공유해나갔고, 팀별 워크숍을 진행하여 각 팀별로 생산성을 향상시킬 수 있는 방법을 연구했다. 이러한 다양한 방법을 통해 운영을 안정화시킬 수 있었다.

문화예술기업으로서의 인식 우선

경영적인 측면 이외에도 예상치 못한 곳에서 문제가 발생했다. 사회적기업으로 감당해야 할 일상적인 업무 즉, 출근부와 업무일지 작성, 한 시간 이상 외출 시 출장명령서 작성 등 생소하고 익숙치 못한 업무는 창작활동에 실제적으로 지장을 주었다. 충동적이고 즉흥적인 활동이 절제되고 계획적으로 움직여야만 하는 기업의 특성으로 인한 내부적 불편과 불만이 지속되었고, 노동부로부터 출근부 미기재와 근무지 이탈로 인한 두 번의 지적을 받았다. 동일한 지적이 있으면 사회적일자리 지원이 어려워진다는 경고를 받기도 했다. 출장기록부 작성을 미처 하지 못하고 극장으로 연습을 간 배우들이 문제였는데, 노동부 지적에 대해 내부적으로 반성보다는 마치 보호관찰대상자라도 된 것 같다는 불평이 쏟아졌다.

뿐만 아니라, 업종의 특성상 주말공연이나 야간연습이 잦은 것도 문제가 되었다. 노동부에는 주40시간 이상 추가근무 시 그에 해당하는 임금을 지급해야 한다는 원칙이 있다. 정작 추가근무를 하는 당사자는 아무런 문제가 없다는데, 무급휴일 근무 시 대체휴무 제공 또는 임금지급, 유급휴일과 야간근무 시 1.5배 또는 2배의 임금지급 등 다양한 근로기준법을 위반하지 말라는 것이다. 그 외에 연차상여금 및 휴무와 퇴직금적립 등 많은 의무사항이 경영자는 물론 예술가들에게 버거운 짐으로 다가왔다.

이러한 문제를 해결하기 위해서는 확실한 시스템이 필요했다. 먼저 다양한 문서장부는 기록이 용이한 동선에 배치함으로써 자연스럽게 처리하도록 했고, 근무시간과 휴무는 노무사 및 노동부와 수차례 협의를 통해 ‘계획적 근무시간 배정’ ‘탄력적 근무시간 운영’을 통해 해결할 수 있었다. 또한 이러한 관리를 전담할 수 있는 총무국을 설치해 노무와 회계 인력을 배치했다. 자유분방한 삶을 위해 이 분야를 선택한 문화예술가들은 사회적기업이 그들을 그저 최저인건비로 묶어놓는 것이 아닌가 하는 불평을 했지만, 재정적 지원과 무관하게 일반극단이 아닌 문화예술기업으로서의 틀을 다질 수 있는 기초단계라고 인식하기 시작하면서 훨씬 수월하게 시스템에 익숙해질 수 있었다.

원칙에 근거한 새로운 경영시스템 개발

지난 2007년 사회적기업 육성법이 제정되었지만, 아직까지 일반사회나 지자체의 사회적기업에 대한 낮은 인식과 수시로 변하는 지원원칙에 대처하기가 쉬운 일은 아니다. 더욱이 근로기준이 업무의 특수성과 무관하게 적용되기 때문에 문화예술분야와는 맞지 않아 효율성을 저해하기도 하고, 찾기도 힘든 취업취약계층을 입사시켜 취약계층 취업비율을 유지하는 일도 쉽지 않다. 하지만 사회원칙을 등한시하는 극단경영이나 지원금에 의존하는 운영방식에서 벗어나기 위해서는 그 단체만의 경영시스템이 반드시 필요하다. 예를 들어, 일반 회사를 뛰어넘는 창의적인 경영시스템과 체계적인 노무, 회계를 통한 안정적인 경영을 안착시킨다면, 사회적기업 육성법과 근로기준법에서 자유로워질 수 있을 것이다. 현재 문화프로덕션 도모는 아직 만족할 만한 수준은 아니지만 몇 가지를 실천에 옮기고 있다. 첫째 자기 꿈 개발 지원제도, 둘째 직원의 가족을 위한 복지제도, 셋째 팀별 인센티브제도(2011년 9월부터 실행예정)가 그것이다. 이외에도 직원들을 위한 정기적인 워크숍, 초청강좌, 안식월(月) 제공 등 다양한 시도의 성공으로 이직률이 현저히 낮아졌으며 근무만족도 상승과 더불어 지속적인 매출 증가를 보이고 있다.

스태프지원사업	해외공연

문화예술기업이 사회적기업으로 자립 가능한가

사회적기업에 대한 일반적인 기대는 사회적서비스 제공과 이윤창출이다. 이러한 모순을 완성시키기 위해 매년 심사를 하기도 하지만, 정부에서는 2년 예비사회적기업 + 3년 사회적기업 = 총 5년 동안 인건비를 지원하여 기업의 자립을 돕고 있다. 3년차부터는 최저인건비의 90%, 4년차 80%, 5년차 70%를 지원하고 5년 후에는 자립을 하는 것이 노동부와 지원을 받고 있는 (예비)사회적기업의 목표이다. 공산품을 만드는 2차 산업군의 경우도 마찬가지겠지만 문화와 예술이란 산물을 제작하고 유통해서 얻은 수익으로 문화예술단체가 경제적인 자립을 하는 것은 쉽지 않아 보인다. 그것은 다음과 같은 어려움이 있기 때문이다.

첫째, 장기간 전문적인 교육을 받은 예술가와 스태프가 필요하기 때문에 5년이라는 짧은 시간으로 경쟁력을 갖추기에는 어려움이 있다. 둘째 직종의 특성상 취업취약계층의 비율인 30%(50%로 상향될 것이라는 논의가 있음)를 낮추거나 폐지하고 경쟁력 있는 인력을 채용하는 대신 사회적서비스 활동을 높이는 것으로 규정을 대체할 필요가 있다. 셋째 현재 문화예술시장의 특성상 수입을 통한 자생에는 한계가 있으므로 자칫 상업성에 치중한 기형적인 문화예술분야 사회적기업이 탄생할 우려가 있다.

현재 사회적기업 3년차인 도모는 이러한 어려움을 해소하기 위해 지속적인 자체교육(예술가, 기획자, 스태프)과 국내시장은 물론 해외시장의 가능성 조사, 공연예술 분 야에서 개발되지 않은 매니지먼트 사업 등을 연구해 대책마련을 하고 있으나 해결의 문이 넓지 않은 것이 현실이다.

	필자소개 황운기는 강원도 홍천출신으로 연극을 전공하고 춘천을 중심으로 지역문화 활성화 및 아시아의 국제공연네트워크 개발에 노력하고 있다. 2000년 극단 도모 창단, 2001년부터 극단 도모의 상임연출과 춘천국제연극제 예술부감독으로 활동하고 2008년부터 (사)문화프로덕션 도모 대표이사를 맡고 있다. 현재 aSSIST(서울과학종합대학원)에서 MBA과정을 밟고 있다. artdomo@naver.com