코로나19로 인해 예술시장 전반이 침체되었지만 그중 가장 많은 타격을 받은 분야를 꼽으라면 단연 공연 분야일 것이다. 팬데믹의 끝을 알리고 있는 2022년, 국내외 공연시장이 차츰 활기를 되찾고 있다. 해외 출입국이 완화되고 일부 국가에선 코로나19 관련 모든 제한이 해제되기도 했다. 이러한 흐름 속에서 공연단체의 해외 진출도 조금씩 재개되고 있는 것 같다. 이번 인터뷰에서는 변화에 중심에서 해외 진출이라는 목표를 향해 묵묵히 걸어가고 있는 공연 단체인 브러쉬씨어터를 만나보았다. 코로나19 이전과 이후의 공연시장은 어떤 모양인지, 그 안에서 브러쉬씨어터는 어떤 노력과 시도를 했는지 함께 살펴보는 계기가 되었으면 한다.

먼저, 코로나 이전 해외 진출은 어떻게 하셨는지, 그리고 코로나가 시작되었을 때 상황은 어떠했는지 말씀해주셨으면 한다.

팬데믹을 계기로 단체의 자생력에 대해 더 크게 깨닫게 된 것 같다. 감염병이나 재난상황과 같은 사회적 이슈에 민감하게 반응하는 분야가 공연예술이다. 갑자기 관객이 끊어지거나 행사가 취소되거나 축소, 위축되는 등 변동성이 큰 부분들이 있다. 이 변동성을 해결하기 위한 방안으로 창단 당시부터 해외 진출을 생각했었다. 북유럽이나 호주 등 공연단체들은 수입의 약 40%를 미국 투어를 통해서 얻고 있다. 그래서 단순히 작품을 해외로 내보내야겠다는 의도보다는 수익성을 고려하여 접근했던 것 같다. 이 시장에 들어가려면 좋은 에이전트를 만나야 하기 때문에 매번 아트마켓 부스를 통해 홍보해야겠다는 생각이었고 이렇게 접근을 했다.

미국 필라델피아에 아이페이(IPAY)라는 어린이 청소년 아트마켓이 있는데 약 5년 간 계속해서 APAP와 더불어서 참가했다. 처음에는 부스운영과 비즈니스 미팅, 리서치만 하다가 2018년부터는 매년 저희 작품이 쇼케이스에 선발되었다. 그 마켓에서 좋은 에이전트를 만나 더 많은 공연을 할 수 있게 되었고, 2020년 팬데믹이 시작될 무렵 미국 동부 20개 도시 투어를 시작했다. 20개 도시가 다 부킹이 되었었고 그중에는 케네디센터도 있었다. 뉴욕 공연을 마치고 미국에 코로나 사망자가 급증하면서 투어가 중단이 됐다. 처음에 이런 사회적 이슈에 강해지기 위해 또 다른 수익 루트로서의 해외 진출을 생각했는데 이게 무너진 것은 좀 충격적이었다. 투어가 취소가 되면서 예약해놨던 차량의 렌트비, 숙박비, 항공료 등의 취소수수료는 그대로 손해로 돌아왔다. 투어를 절반만 마치고 나머지 도시로부터는 비용을 못 받았으니 오히려 역으로 손해를 본 셈이다. 서로 어려운 상황 속에서도 북미 에이전트와는 계속 좋은 관계를 유지했고 지금까지도 이어져 관계가 더욱 돈독해졌다. 그래서 팬데믹 이후 시장이 열리자마자 1호로 12개 도시 투어를 갈 수 있었던 것 같다. 캐나다를 포함해서 북미 투어를 했고, 이걸로 그간의 손실을 만회하고도 남을 수익을 거둘 수 있었다.

이때 해외 투어를 했던 작품이 두들팝인가? 브러쉬씨어터에서는 어떤 작품들을 공연하고 있는지 궁금하다.

맞다. 코로나 전에도 후에도 두들팝이 나갔다. 브러쉬씨어터에서 만드는 콘텐츠는 3가지 유형이 있다. 첫째는 두들팝과 같은 모빌리티성이 강한 크리에이티브한 콘텐츠이다. 언어를 많이 사용하지 않고 상상력을 자극하는 기법들을 사용하여 제작한 작품들. 이 작품들은 모빌리티성이 강하고 아이디어 집약적이며 예술 교육적 요소를 같이 담고 있다. 팬데믹 기간동안 의정부예술의 전당, 영등포문화재단, 행복북구문화재단 3개 기관과 함께 ‘두들팝’의 다음 버전인 ‘폴리팝’을 창제작하였고, 내년 연초에 세종문화회관 S씨어터에서 120여회 공연을 시작으로 오픈할 예정이다.

두 번째는 몰입형 이머시브 콘텐츠이다. 이 작품들은 모빌리티성을 포기하는 대신 ‘관객들에게 새로운 경험! 첫경험을 선사한다’ 라는 부분에 포커스를 두고 이머시브 기술 중심으로 콘텐츠를 제작한다. 이머시브 콘텐츠는 관광산업과 매칭을 하였다. 일본의 유명한 팀랩(TeamLab), 한국의 아르떼 뮤지엄과 같은 콘텐츠와 뉴욕에 있는 슬립 노모어(Sleep No More)를 섞어보면 어떨까 생각했다. 클래식한 이머시브 공연에다 기술기반의 팀랩 같은 3D CGI 영상 맵핑을 같이 도입하면 더 환상적이겠다는 생각이 들었다. 코로나 기간에 적자를 보고 나서 바로 기획했던 것이 이머시브 공연이다. 팬데믹 기간에 움직일 수 없으니까 그동안 R&D를 해보자 하는 생각이 있었다. 처음에는 실감 콘텐츠를 전문으로 하는 기업과 협업을 해보려고 했다. 그런데 우리의 프로세스와 그분들이 하는 작업 프로세스가 좀 달라 협업이 어렵다는 생각이 들었다. 그래서 엔지니어를 채용하고, 이 공연 제작하기 위해 랩실을 만들어 작가, 연출가, 디자이너 등이 모두 하나의 스튜디오로 출근하고 서로 토론하며 작품을 기획하고 모든 소스를 다 만들었다. 그때 탄생한 작품이 그래비티이다. 제작 과정은 모두 책으로 담았다. 이 이머시브 공연은 모빌리티가 부족하기 때문에 일정한 수익을 낼 수 있는 전용관을 목표로 하고 있다. 마지막 유형은 가족 뮤지컬이다. 가족 뮤지컬은 ‘드래곤하이’나 ‘슈퍼클로젯’과 같은 중극장 이상 규모의 극장에 적합한 공연들이며 세종문화회관, 극장용에서 공연을 하고 있다. 직원 수의 한계가 있기 때문에 모든 공연을 한 번에 올리지는 못하고 그때마다 두세개 작품을 집중해서 공연하고 있다.

팬데믹 기간 동안에는 어떤 활동을 하셨는지 궁금하다.

팬데믹 기간 동안 두들팝2, 이머시브 공연 등 다양한 공연을 기획하는 동시에 B2C를 가장 열심히 했던 것 같다. 열심히 공연을 올리다 보니 팬데믹 기간에도 매출이 많이 올랐다. 좌석 띄어앉기를 하기도 하고, 공공극장에서 코로나가 발생하면 갑자기 공연이 중단되기도 하는 등 어려움이 많이 있었는데 그걸 감수하고 계속 공연을 올렸다. 브러쉬씨어터의 고객들, 관객들을 많이 만나고 싶었고 그분들을 브러쉬씨어터의 팬으로 만들고 싶었다. 저는 태양의 서커스처럼 브러쉬씨어터하면 뭐가 나오는지 보고 싶다는, 브랜드 가치가 있는 기업을 목표로 하고 있다. 그래서 이 시기에 공연을 보는 관객은 진짜 공연을 좋아하는 관객이니까 퀄리티에 더 신경을 쓰자는 생각이 들었다. 어린이 가족 뮤지컬은 1위에서 50위까지 1차 IP가 공연인 경우는 거의 없다. 대부분 동화책이나 애니메이션 등 원작을 기반으로 한 2차 저작물로 나오는 공연콘텐츠가 제작되는데, 이 시장을 반대로 바꾸고 싶었다. 실제로 올해 티켓플랫폼 판매순위 차트에 아동, 가족부분 50위 안에 5개 정도가 저희 콘텐츠이다.

또 해외 공연이 중단되고 그즈음 자주 오갔던 곳은 상암동이었다. 왓차나 웨이브, 그때 TV 등 OTT기업과 IPTV를 찾아가서 영상을 납품하여 인지도도 쌓고 부가 수입원을 구축해야겠다는 목적이었다. IPTV쪽은 일정부분 비용을 받고 단기적으로 송출하기도 했다. 그런데 OTT는 그쪽 회사도 많은 비용을 가지고 있지 않고 선례가 없는 터라 RS방식을 사용하는데 이 방식은 회원으로부터 월정액을 받으면 그 사람이 시청한 빈도수를 가지고 수익을 정산하는 방식이다. 그런데 이렇게 정산을 받으면 수익이 너무 낮을 것 같다는 생각이 들어 진행을 하지 않았다. 대신 해외의 문화원이나 뉴욕의 뉴빅토리 극장과 링컨센터 등 북미와 전세계 여러 공연장과 페스티벌에 납품을 했다. 링컨센터의 경우 공연 영상과 함께 드로잉 클래스 등도 함께 만들어 온디맨드(OnDemand) 채널에 송출하였다. 이런 방식을 통해 공연 영상으로 초청공연 했을 때 받는 게런티 정도의 수익을 얻을 수 있었다. 이외에도 이탈리아, 스페인, 남아공 등 등 9개 나라에 송출을 해서 비대면 공연 수익을 얻을 수 있었다. 오히려 비대면 공연 수익은 우리나라보다는 해외가 대안이 되었던 것 같다.

팬데믹 기간 동안 여러모로 어렵다 보니 경영 측면이나 수익 채널, 비즈니스 모델에 대해 많은 고민과 시도를 했던 시기였던 것 같다. 일러스트 작가와 함께 공연을 책으로 출판하는 작업을 진행하여 현재 2개의 공연 콘텐츠가 일러스트북(드래곤하이, 리틀뮤지션)으로 출판되었다. 곧 두들팝을 포함해 3편의 공연 IP를 더 출간할 계획이다.

앞서 브러쉬씨어터의 여러 작품 유형 중 이머시브 공연 제작에 대한 이야기가 인상 깊다. 제작하게 된 배경이나 앞으로의 발전 방향에 대해 더 자세히 말씀해주실 수 있나?

처음 이머시브 공연을 생각할 때는 넷플릭스나 디즈니에서 경험할 수 없는 것들을 제공해 줘야 한다고 생각했다. 그래서 몸으로 경험할 수 있는 공연, 그리고 내가 여기에 왔다는 것을 사진으로 남겨서 확산할 수 있는 공연을 만들고자 하였다. 그래서 우주, 꿈, 바닷속 이렇게 사람이 갈 수 없는 공간을 배경으로 여행을 떠나는 스토리를 만들었다. 실제로 그래비티는 우주의 항성, 항운이 터지는 것을 보러 가는 크루즈 선에서 벌어지는 이야기이다. 그래서 티켓박스 위에 어느 항성으로 가는 배가 몇 시에 있다는 시간표가 달려 있고, 스페셜 티켓처럼 보딩 패스를 주고 공연장에 입장할 때 검문검색을 하는 등의 퍼포먼스를 한다. 공연장은 천장을 빼고 바닥까지 프로젝션 맵핑을 해서 객석과 무대 구분이 없이 공연을 한다. 음향도 디테일한 사운드가 나오고 향기와 바람도 나오는 등 4D 효과를 주었다. 그리고 AI가 여기저기서 갑자기 등장해서 말을 하고 AI끼리 대화도 한다. 초창기 작품에서 가장 중점을 두었던 것은 영상미였다. 그래서 마지막에 우주가 터지는 1분 20초짜리 장면에만 1억 정도 비용을 들였다. 이외에도 각종 무대 장치를 사용해서 재미있는 요소들을 많이 사용하려고 노력했다. 이런 여러 가지 장치들이 있음에도 스토리에 재미 요소들을 어떻게 녹여내는가가 가장 고민이 되는 지점이었다. 이런 공연을 만드는 것이 다 처음이기 때문에 모든 것이 배우는 것이고 저희도 발전하는 과정 중에 있는 것 같다.

이머시브 공연을 만들게 된 이유는 두 가지이다. 새로움도 있었지만 과연 이머시브 전용관을 오픈할 수 있는 나라가 어디일까를 고민하고 있는 중이다. 그리고 이머시브 공연은 어린이 공연으로 하지 않으려고 했다. 현재 공연하고 있는 알피(ALPI)도 전 연령대 공연으로 바꿀 생각을 하고 테스트 버전으로 국내 투어를 해보고 있는 중이다. 전용관을 오픈하게 된다면 투어는 포기하고 어트렉션을 포함하는 것으로 생각했다. 고려하고 있는 도시는 싱가포르나 두바이, 그리고 최종 목표는 라스베이거스이다. 태양의 서커스처럼 우리 공연이 도시를 방문하는 관광객들이 꼭 관람하고 싶어하는 공연이 되고 싶다. 비록 태양의 서커스도 팬데믹 기간에 파산했지만 그들의 약점을 보완하여 더욱 단단한 유니콘 기업이 되고 싶다.

그동안의 해외 진출은 유목민처럼 투어를 다니는 것이었는데 코로나를 통해 이런 방식도 변수가 많고 리스크가 있다는 것을 발견했다. 그래서 이동성을 중심에 두는 것이 아니라 한 지역에 거점을 만들어서 계속 사업을 하는 전략을 세웠다. 장기적으로는 브러쉬씨어터만이 가능한 깜짝 놀랄 만한 공연을 만들고 싶다는 새로운 목표를 세우게 되었다. 하지만 계속 두들팝이나 두들팝2와 같은 모빌리티성이 강한 작품과 가족 뮤지컬도 계속 진행할 계획이다. 이런 작품들을 통해 브러쉬씨어터라는 브랜드를 알리기 위해서이다.

팬데믹 기간동안 공연 영상화 작업도 진행하셨다. 공연을 영상화 하는 것에 대한 대표님의 생각은 어떠신지 궁금하다.

공연 영상이 실제 공연을 보는 것만큼 임팩트가 세진 않다고 생각한다. 또 현장감을 살리려면 카메라를 다양한 각도에서 여러대를 써야 한다고 생각하는데 대부분의 공연 영상은 객석 뒤쪽에서 풀샷과 줌을 당겨서 관조하듯이 촬영하게 되는 것 같다. 그러면 생동감이나 현장감을 느끼기 어렵고 단순히 기록용, 아카이빙으로서의 역할이라는 한계가 있는 것 같다. 저희는 팬데믹 이전에도 영상을 공들여서 찍는 편이었는데 주로 전막의 메인 콘텐츠보다는 하이라이트 장면이나 넘버로 숏폼 콘텐츠를 만들었다. 만약 공연의 대체제로 공연 영상화를 생각한다면 공연을 창작하는 과정 이상으로 영상 촬영, 녹음, 편집 부분에 여러 고민과 창작 과정을 겪어야 한다고 생각한다. 예를 들어 결혼식과 웨딩영상은 많이 다르듯이 말이다. 공연과는 또 다른 장르, 또 다른 콘텐츠라고 생각하고 만들면 좀 더 가능성이 생길 것 같다.

저는 공연 영상의 가장 좋은 샘플은 이날치, 앰비규어스댄스컴퍼니가 등장하는 한국관광공사의 영상이라고 생각한다. 이 영상으로 인한 파급효과가 엄청난 것 같다. 저에게는 가장 좋은 ‘공연예술의 디지털 미디어로의 전환’ 사례였다고 생각한다. 이후 파급효과 또한 많은 인사이트를 주었다.

다양한 방식으로 사업의 전환을 고려하고 계신데 혹시 수익구조를 만드는 노하우가 있으신가?

한국에서 공연할 때 주로 3가지 방식으로 진행한다. 하나는 국고 지원사업 방식이고 두 번째는 B2G 혹은 B2B 방식으로 특정 극장에서 공연을 진행할 경우 공연료, 초청게런티를 받는 방식이다. 마지막이 극장을 대관하여 직접 관객을 받는 B2C 방식이다. 이 경우는 극장 대관료 및 각종 비용을 계산하여 손익분기점을 잡고 목표매출을 산출하는 방식을 쓴다. 해외 공연도 세가지 방식이 똑같이 진행 되는데, 현재 목표하고 있는 방식은 상설 공연장을 만들어 운영하는 것이다. 연간 운영을 하면 데이터가 쌓이게 될 것이고, 연단위의 매출액과 매출 목표액을 잡을 수 있게 될 것이고 기업의 지속적인 성장 가능성을 예측해 볼 수 있겠다는 생각이 들었다.

지속가능하고 안정적인 성장을 위한 수익모델을 고민하면서 이런 목표들을 세우게 되었다. 2019년도(팬데믹 직전)에 비해 2022년 올해는 약 4배 정도로 매출이 성장하였다. 내년 매출은 올해의 2배를 목표로 잡고 있다. 요즘은 매번 공연을 올려서 손익을 따지는 시각이 아니라 더욱 장기적인 모습과 곡선을 그리며 접근해야 한다는 것을 많이 느끼고 있다. 지금 하고 있는 콘텐츠와 비즈니스 모델로 매출 성장을 얼마나 이룰 수 있을까? 매출을 더 많이 올리려면 어떤 콘텐츠로 어떻게 수익 모델을 만들면 될까에 대해 많은 고민을 하고 있다.

이야기를 듣다보니 브러쉬씨어터는 공연 콘텐츠를 사업 모델로 가진 기업이라는 생각이 든다. 이미 다양한 활동을 하고 계신데 조직은 어떻게 분업화 전문화되어 가고 있는지 궁금하다.

2017년에 기존에 몸담고 있던 공연단체에서 나와 브러쉬씨어터를 창립하였다. 이때 창단 멤버가 지금도 함께 하고 있다. 저희 단원이 22명인데 대부분 정규직이다. 보통 예술 단체들의 특징을 보면 닭과 알이 있으면 알에만 신경을 쓴다. 다시 말해 작품을 위해서 단원들이 희생하는 것이 당연시되고, 근로조건 같은 것에는 별로 신경을 쓰지 않는다. 대단히 순수한 것인데 시간이 지날수록 알은 잘 낳았는데 닭이 반쯤 죽어있게 된다. 창단하면서 꼭 지키자고 하는 것이 단원들, 직원들에게 신경을 쓰자는 것이었다. 그래서 소통을 많이 해서 기업의 비전과 목표를 공유하려고 애쓰고 있고, 대화를 해서 애로사항을 풀어주려고 애쓰고 있다.

조직 구조 측면에서 보면 초창기에는 배우들이 홍보, 기획, 연출을 모두 담당했는데, 시간이 지날수록 전문 포지셔닝이 필요한 부분이 생겼다. 이런 전문가들을 영입하여 분업화하고 있다. 구성원들을 선발할 때는 인성과 우리를 얼마나 긍정적으로 바라볼 수 있느냐를 중점적으로 본다.

해외 진출 뿐만 아니라 공연분야에서 활발하게 활동하고 계시는 기업 측면에서 지원이 필요한 부분이 있다면 무엇이 있을까?

우리나라의 IT분야가 발달할 수 있었던 계기는 팁스(TIPS)의 공이 크다는 생각이 든다. 공연도 창작이나 공연에 들어가는 기술을 개발하기 위한 R&D가 필요한 지점이 분명히 있다. 거기에 전문 기관이 인증을 해서 팁스의 구조를 만들면 투자자들이 예술기업에 시드투자를 하게 될 것 같다. 그리고 그 예술기업 또한 더욱 단단하게 성장할 가능성이 높아질 것 같다.

이제 엔데믹을 향해 가고 있는 것 같다. 브러쉬씨어터의 다음 행보는 어떻게 계획하고 계신가?

앞서도 말씀드렸다시피 두들팝은 이미 해외 투어를 다시 시작하고 있고, 2023년 5월 뉴욕의 링컨센터로부터 초청이 들어와서 링컨센터와 더불어 북미투어를 준비하고 있다. 이외에 홍콩 국제아츠 카니발에서 이머시브 공연에 대한 요청이 들어오고 있다. 사실 이머시브 공연은 음향팀, 조명팀도 가야 하고 세트나 고가의 프로젝터들을 렌탈하거나 해외에 보내야 한다. 비용이 많이 들어 거절의 의미로 투어 비용을 높게 불렀음에도 불구하고 공연을 진행하는 것으로 이야기가 되고 있다. 미국의 브로드웨이 쪽에 있는 공연장에서도 이머시브 공연에 대한 제안이 들어오기도 했는데 이런 상황들을 보면 해외에서도 이런 공연에 대한 니즈가 많아지고 있다는 생각도 든다.

팬데믹 이후 공연 예술 분야가 바뀌고 있다는 느낌도 든다. 아이유 콘서트에 관객이 4만 5천 명이 왔다는데 과거에는 해외에서 탑스타가 내한을 해야 가능한 숫자였다. 확실히 전보다 공연예술을 소비하고자 하는 욕구가 더 강해졌다는 느낌이다. 경험으로 보면 쏠림 현상이 굉장히 커지고 빈익빈 부익부가 더 커졌다는 생각이 들기도 한다.

또 독특한 것이 이머시브 공연의 경우 최근 CKL스테이지라는 엄마 관객들에게 잘 알려지지도 않고 주차도 쉽지 않은 종로에 위치한 건물 지하 공연장에서 공연을 했다. 총 56회를 공연했었는데 2주 만에 티켓이 매진되었다. 작품 설명을 할 때 이머시브 공연이라는 것과 간단한 공연 정보, 공연 사진 말고는 특별한 셀링 포인트가 없었는데도 말이다. 이런 현상도 관객들이 이왕 공연을 보러 갈 거 일반적이지 않을 경험을 하자는 측면에서 본다면 이해가 된다.

해외의 경우 미국 쪽은 아직은 금전적으로 좀 어려운 극장들도 많이 있는 것 같다. 예전에 비해서는 나아진 편이지만 미국내 공연장은 정부 자금보다는 개인 후원이나 기업 후원들이 많았기 때문에 연간 티켓 수익이 많이 확보되어야지 운영을 한다. 그래서 티켓을 더 많이 팔려고 노력하고 있고 세일즈에 포커스가 많이 맞춰져 있지만 담당자들이 좀 힘들어하는 부분들이 있는 것 같다. 그래도 많이 정상화가 되었다.

최근에는 중동과 싱가포르를 다닌다. 싱가포르와 두바이는 현지 전용관 오픈과 연계사업을 목표로 두고 현지 투자청 및 VC관계자들을 대상으로 데모데이와 IR미팅을 하고 있다. 그리고 공간을 운영하는 협력 회사들과도 비즈니스 미팅을 하고 있다. 단기간 내에 되진 않더라도 목표로 두면 언젠가는 이루어진다는 마음으로 임하고 있다.